“萬店之王”的經營秘籍。
文 | 華商韜略 耿康祁
關于華萊士，有兩個讓人想不到。
(資料圖片僅供參考)
第一個想不到，發(fā)生在2010年，華萊士的門店突破了兩千家，今日資本、摩根大通等著名風投前往福州總部拜訪，當地官員聽說后不禁感嘆：想不到華萊士這個“洋品牌”，居然是福建的。
第二個想不到，是截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和。
兩個想不到的背后，藏著一整套“華氏秘籍”。
【“奇葩”合伙制】
疫情三年，餐飲業(yè)的日子不好過。
有數據顯示，2022年上半年，一半餐飲上市公司陷入虧損，全國餐飲店注銷數量達到37.3萬家，其中快餐小吃店占到三分之一。
甚至連肯德基、麥當勞的營收與利潤，都一度同比下滑。一片肅殺中，華萊士卻是個特立獨行的存在。
2021年，華萊士的全年營收與凈利潤，雙雙同比大幅增長超50%。2022年上半年營收28.81億元，同比增長仍然高達16.60%。
艾媒金榜最新發(fā)布的《2022年中國連鎖品牌百強榜》，橫跨17個行業(yè)，對企業(yè)綜合實力要求較高。華萊士在榜單中力壓周大福、星巴克等知名消費品牌，位列第一。
2018年底，成立17年的華萊士剛突破一萬家門店。但從2019年開始，它僅用四年就超越了過去17年的業(yè)績，并且還在加速擴張，看不到停下的跡象。尤其是疫情至今，三年間增加了近8000家，占到擴張總量的五分之四。
華萊士的擴展密碼，離不開“奇葩”的合伙制度。
2005年，華萊士只在大本營福建擁有100家門店。但作為創(chuàng)始人的華懷慶、華懷余兄弟，卻雄心勃勃地定下了“奮斗10年，百城萬店”的目標。
這既是“野心”，也是局勢所迫。
當時，僅福州市面上模仿肯德基、麥當勞的洋快餐品牌，就有100多個，總計超過300家店面。在兩兄弟看來，福州乃至福建市場遲早趨近飽和，要活下去，就必須“走出去”。
若依靠直營模式，一家店一家店去開，一是速度慢，二是資金流要求極高。于是，華萊士選擇了省錢省力的“加盟”模式，兩個月就開了七八家。
但沒過多久，華氏兄弟就發(fā)現，這些辛苦跑出來的加盟店，要么虧損關門，要么另立門戶。甚至“后院”直營店，也起火了。一些辛苦培養(yǎng)的直營門店店長不甘心只做打工人，紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。
一番琢磨后，華懷慶明白了這里的道理：
“自己賺2萬元，品牌加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬。參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去?！?/p>
加盟商、總部和店長店員的利益擰不成一股繩，企業(yè)顯然不可能長大。
這把華萊士逼上了既不同于直營，也不同于傳統(tǒng)加盟的第三條路：門店合伙制。
于是，華萊士派出在門店工作較久的老員工，組成一個個獨立團隊，鼓勵他們走到各省市自主尋址開店、經營，自負盈虧。
這一模式的特點，就是“有錢出錢，有力出力”。
首先，門店由區(qū)域管理人員、店長、核心員工和總部共同出資。原本的店長店員等“打工人”，搖身一變成了“合伙人”。
甚至，門店房東、供應商、裝修公司等利益相關方，都會被拉入伙。當大家“共擔成本風險、共享收益”，也就會共進同退。
華懷慶對此有個總結：“華萊士快餐的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的?！?/p>
其次，華萊士門店的股權及分紅，按照每個人的經營貢獻度浮動分配。
在2010年之前，比較依賴開發(fā)選址團隊的“拓荒”，他們能拿到30%-40%的股份。當店數增長到2000家以上，品牌知名度較高時，會更依賴店長、督導、運營經理的參與。因此，開發(fā)團隊的股份比例降為20%，而店長、督導、運營經理則增長到30%。
華萊士還規(guī)定外來投資份額最多不超過40%，并由總部提供統(tǒng)一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發(fā)等全套支持。
這讓這個“利益共同體”，得以實現標準化運營，真正做到“萬店如一”。
這個模式，在日后被餐飲界尊為“福州模式”，它的核心，就是“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的華萊士聯營方案。
華懷慶曾經有個比喻：“華萊士讓每一位員工都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你?！?/p>
有了這層關系，華萊士僅要求有意開店者，接受一定期限的培訓和1萬元咨詢服務費。相比之下，肯德基初始加盟費就要30-40萬元。
通過這種“共生”模式，門店利益相關方盤根錯節(jié)。不僅開的店不容易倒，且開店越多，區(qū)域管理及運營團隊收益越大，干勁越大。
由此，華萊士進入爆發(fā)式增長期。2006年，華萊士僅有門店200多家。此后以每年翻番的速度增長，到2014年1月，華萊士超過4600多家的肯德基，以4800家連鎖店成為“國產西式快餐大王”。
由于不需要負擔占到餐飲業(yè)收入三成以上的人力成本和店鋪租金，讓華萊士更容易避開禽流感、疫情等“黑天鵝”事件影響。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，華萊士則實現了從3000家到6000家，和從一萬家到兩萬家的兩次飛躍。
正如華懷慶所言：“我們能從困難中走出來，也是因為做法和絕大多數人不一樣?！?/p>
【特價123】
1987年11月12日，中國第一家“洋快餐”在北京前門西大街正陽市場1號開業(yè)。第二天，“肯德基家鄉(xiāng)雞快餐店在京開業(yè)”的消息，登上《人民日報》。三年后，另一快餐巨頭麥當勞，也進入中國。
那時，吃上一頓肯德基、麥當勞，是可以和朋友談論一周的“大事”。為了一塊美式炸雞，人們情愿在寒冷的天氣里排隊一兩個小時。
中專畢業(yè)的溫州人華懷慶，此時在一個小縣城做會計工作。那個年代，溫州有一句老話“寧愿睡地板，也要當老板”。創(chuàng)業(yè)成功，買車買房的身邊案例，在溫州比比皆是。
眼看親朋鄰居一個接一個發(fā)財，華懷慶實在按捺不住。他果斷辭去了工作，拿著攢下來的8000元下海。開始的幾年，他賣過領帶、開過鞋廠、擺過地攤，卻都是小打小鬧。
到了二十世紀末，麥當勞、肯德基等洋快餐在一線城市培育了大量的受眾，國內也掀起模仿浪潮。
1996年，一個名叫喬贏的河南人，拎著200萬元，在北京王府井麥當勞對面開了一家“紅高梁”，引起全國關注。各種“挑戰(zhàn)麥當勞”、“超過肯德基”的口號，層出不窮。
華懷慶也看到了其中的商機，但他有自己的想法：“這兩大品牌的主戰(zhàn)場在一線城市，二、三線城市的消費者還只能觀梅止渴?！?/p>
2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士。
成立之日起，華萊士就將肯德基當“老師”，不僅賣一樣的東西，定一樣的價格、做一樣的活動，而且還學肯德基建了兒童樂園。
多年后，兩兄弟曾回憶過當年的暢想：“華萊士以后要是開上20家店，那日子就就太美啦！到時一人買一輛捷達！”
但沒有名氣的華萊士，前幾個月日均營業(yè)額只有2000元左右，難以維持300多平方米的門店經營。更慘的是，來自中國臺灣的肯德基“門徒”德克士，竟在對面開了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斬。
“要么等著死掉，要么殺出一條血路”。
機緣巧合中，兩兄弟在一本書上看到，麥當勞創(chuàng)業(yè)初期是一家方便實惠的汽車餐廳小店，和后來印象中的高大上門店，大不一樣。
這給了華氏兄弟靈感，決定“死馬當活馬醫(yī)”，直接推出可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的“特價123促銷”活動。
做餐飲的同行聽說之后，專程登門勸告：“千萬不能降價，漢堡就應該賣得貴，何況一定會血虧?！?/p>
但結果卻出乎意料——華萊士第一天營業(yè)額就翻倍到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。
華懷慶至今還記得當年的激動之心：“可以想象，1元至3元的單價能做出超過8000元的營業(yè)額，一天下來2000個客單，那是怎樣一種盛況。”
但算一下成本，發(fā)現同行的規(guī)勸也有道理，這次促銷確實是“賠本賺吆喝”。
消費者的歡迎，卻引發(fā)了華氏兄弟的思考：一是漢堡、炸雞等產品，市場廣闊；二是，中國80%普通市民的消費力有限，10元一個的漢堡，不是不愛吃而是吃不起。
華懷慶覺得：“既然肯德基、麥當勞，在歐美國家是平民百姓消費。那么，我們華萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價漢堡’呢？”
兩兄弟進一步想到，“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋。把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣?！?/p>
從此，華萊士走上了一條“平價漢堡”之路。為有效控制成本，它無所不用其極。
華萊士的門店選址很有講究，它主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，76.42%的華萊士開在社區(qū)、街邊等人流量密集但租金便宜的場所；它不設兒童樂園，力爭讓每一平方米都用于經營；所有門店采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一裝修，以規(guī)模來壓縮成本。
結果是，肯德基的“嫩牛五方”剛推出幾個月，全國的華萊士不僅能夠買到類似產品，價格還便宜30%以上。炸薯條、漢堡、雞米花等餐品，僅是肯德基、麥當勞的40%-50%。
▲肯德基嫩牛五方（上）、華萊士嫩牛五方（下）
直到現在，華萊士活動依然簡單粗暴，買一送一促銷成為日常。2021年6月份美團外賣的銷量榜上，華萊士以超過第二名一倍的3051萬單霸榜第一，足見其受歡迎程度。
在這種模式下，華萊士迅速占領二三線城市，幾乎就是低線城市的洋快餐代名詞。如今，華萊士已成為與沙縣小吃齊名的代表符號。福州追隨“華萊士模式”的餐飲品牌，更是不計其數。
2011年1月，老磨房餐飲董事長吳佳賓在與記者交談時，忍不住提了個問題：“華萊士的漢堡和炸雞，在中國也不能說是味道最好的。但它一年下來也能賣出2.6億多個漢堡和4600多萬只蜜汁手扒雞，華萊士是憑什么獲得這么大成功的？”
對于這個問題，華懷慶的答案很簡單：
“如果說起商業(yè)模式，華萊士可能不是最會做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是成本行業(yè)最低，性價比最高?！?/p>
【永遠的“山寨大王”？】
在一次內部分享會上，華懷慶在復盤得失時，自我揭露了短板：
“二十年來，華萊士雖然做到了一定的規(guī)模體量，但在產品、管理、服務、品牌等方面，做的還不夠好，存在很多問題?！?/p>
這句話里，包含著來自消費者的眾多批評，也包含著創(chuàng)始人的自我反思。
2019年，一則“華萊士打假公告”的聲明出現在網絡。其聲稱，經過一個多月的嚴格排查，已經發(fā)現35家冒牌“華萊士”，遍布于山東、河南、河北、廣東、四川等地。
曾經的“山寨大王”，如今深受山寨困擾，不得不出面打假。
更大的麻煩，還在于它的食品安全問題。華萊士聯合創(chuàng)始人、董事長華懷余曾信誓旦旦地表示：“食品行業(yè)是良心產業(yè)，我們也是盡力做好而已，清者自清。”
現實卻是，隔一段時間華萊士就會因食品安全問題，登上熱搜。比如2021年7月，石家莊王先生在一家華萊士門店買了兩個漢堡，回家后卻發(fā)現竟是“生肉”漢堡。中消協(xié)去年發(fā)布的消費維權輿情分析報告，也點名華萊士漢堡里能吃出蟑螂。
甚至，它還創(chuàng)下3個半月被某城市通報24次的記錄。網友們則因為吃完華萊士經常鬧肚子，調侃其產品為“噴射戰(zhàn)士”、“拉希德華萊士”。
華萊士，無疑在品牌與品質管理上暴露了缺陷。這背后，凸顯出它“大而不強”、“速而過粗”的發(fā)展瓶頸。
2013年以來，華萊士的毛利率幾乎沒超過10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中國飯店協(xié)會《2020中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，調研企業(yè)毛利率均值為50.08%。
微薄的利潤，與華萊士獨特的商業(yè)模式有關，這其中還埋藏著一個隱患：一旦肯德基麥當勞選擇降價，那華萊士便很有可能被消費者頭也不回地拋棄。
2019年5月，面對麥當勞等巨頭下沉及品牌價值弱的挑戰(zhàn)，華萊士找到了曾為蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出謀劃策的知名咨詢機構：華與華。
后者為華萊士提出的策略是——永遠不與麥當勞、肯德基競爭。
其核心是主打差異化，比如保持低價，不要提價與麥當勞等巨頭形成正面沖突；繼續(xù)深耕三四線城市市場，在產品上“麥當勞做牛肉、肯德基做雞肉、華萊士做全雞”。
這的確避免與知名品牌的直接沖突，但卻難以躲開后起之秀的沖擊。
成立于2012年、同樣位于福州的快餐品牌塔斯汀，成為近兩年來最大的“黑馬”。它在過去11個月時間里，平均每天開店超過6家。截至11月20日，其門店數量已經達到3094家，超過德克士位列第四。
深耕下沉市場20多年的“派樂漢堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城萬店”的口號。
可見，想成為“下一個華萊士”的品牌，并不稀少。未來價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，只會越來越卷。
但對華萊士而言，它追求做大而非做強，也情有可原。因為它獨特的“盈利模式”，并不靠產品賺錢，甚至不靠門店加盟賺錢，而是依賴于產業(yè)鏈整合。
華氏兄弟的算盤，打得很清楚。他們認為，華萊士餐廳的瓷磚、座椅到廚房設備，再到雞腿、可樂甚至托盤紙，只要有足夠龐大的采購量，就有足夠優(yōu)惠的價格。這不僅讓華萊士門店原料成本降5%，而且負責統(tǒng)一采購的華萊士完全可以做更長遠的生意。
以面包為例，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業(yè)，這些面包廠除了供應華萊士的需求外，也向其他快餐企業(yè)供應產品，每家面包廠的年利潤可達數百萬元。另外，每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能帶來超過三十多億元的收入。
2021年，華萊士通過提供干貨凍貨、經營附屬設備獲得56.35億元收入，占比總收入的99.8%。
華懷慶解釋說：“華萊士的未來，肯定不是今天你所看到的漢堡和炸雞，而是一個開放式的餐飲平臺?！?/p>
因此，早在2012年華懷慶就決定在全國建立配送公司，支撐起了上萬家門店的貨物運輸。
這意味著，“山寨大王”只是表象。依托2萬家門店及投資平臺進行的產業(yè)鏈整合，才是華萊士真正的競爭力。
以產業(yè)整合，穩(wěn)定平價漢堡；以平價漢堡，撬動下沉市場；以合作聯營，帶動門店擴張。最終，門店的擴張又為產業(yè)整合，帶來了更多生意。
三者就像三輪車的輪子一樣，缺一不可，卻一直滾滾向前。
華懷慶曾大膽預言：“未來中國的二、三線城市，都會是我們華萊士的市場。”按照這一劇本，未來華萊士的競爭者，可能也要用上華萊士提供的原料。
這與在全球100多個國家，擁有數萬個黃金地塊的麥當勞“以快餐賺吆喝，靠地產來盈利”的特許經營模式，有異曲同工之處。
華懷慶分享自己的經商之道：“每個企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠企業(yè)外部整合?！?/p>
說白了，就是借助“杠桿”撬動資源。無論是華萊士的合伙眾籌還是產業(yè)整合，都有以極低的成本撬動極大資源的“巧妙”設計。
這是一個獨特的商業(yè)模式，它建立的基礎，是中國獨特的巨大市場。維系它的，是華萊士巧思設計的合伙眾籌、低成本戰(zhàn)術和產業(yè)整合。
借助巧妙的杠桿，它真的以低成本撬動了大市場，成就了萬店之王和深入產業(yè)鏈的生意。但商業(yè)上的杠桿，卻有另一重意義：
它是不是足夠結實，華萊士在品質、品牌和盈利能力上的那些隱患，會不會在某一個小小的瞬間，被杠桿放大為整個體系的連鎖反應？
比起更多的門店，更精妙的產業(yè)鏈構思，這恐怕是“萬店之王”華萊士最需要補上的一課。
【參考資料】
[1]《華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設計》壽文彬整理
[2]《華萊士突破20000家店，揭秘背后神奇的合伙制》餐飲老兵
[3]《華萊士“潛伏”》今日財富
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