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三條紅線以來，行業(yè)進入管理紅利時代，房企紛紛對其組織架構進行調整，裂變與合并是重點調整方向，核心是向管理要效益，實現(xiàn)區(qū)域深耕。四季度開始，房企再次掀起組織架構精簡熱潮，包含事業(yè)部整合、區(qū)域公司合并、撤銷部分區(qū)域公司等。

近日，有消息稱，弘陽地產(chǎn)完成了新一輪的區(qū)域公司合并和人事調整，區(qū)域架構由原來的10個區(qū)域公司合并為7個區(qū)域公司。在此之前，12月初，旭輝和新城也相繼進行組織架構調整，其核心均在于整合區(qū)域事業(yè)部，精簡架構。

房地產(chǎn)市場持續(xù)下行已接近半年時間，政策端不斷釋放積極信號，窗口期下房企戰(zhàn)略精簡是主動應對市場變化的必要舉措，同時，也是緩解流動性壓力下，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰(zhàn)略選擇。

房企戰(zhàn)略精簡并非首次

據(jù)不完全統(tǒng)計，自7月以來已有8家品牌房企進行進行不低于10次組織架構調整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進行組織架構調整。從調整內容來看，本質是收縮、精簡戰(zhàn)略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區(qū)域集團化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構從擴張到收縮的轉變，2019確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，管理權限下放至區(qū)域公司;2020年進行組織架構再調整，12月初，旭輝再次整合區(qū)域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。

此外，綠城中國也曾于2019年實施架構精簡，將16家子公司整合縮減為11家，如今進行二次區(qū)域整合升級。

房企組織架構調整的同時，均涉及人員配置精簡及戰(zhàn)略的聚焦。比如，弘陽地產(chǎn)在縮減合并區(qū)域的同時，涉及七大區(qū)域負責人和人員調整變動，中層員工則根據(jù)區(qū)域新的組織架構轉崗、更換城市或個人意愿進行小比例調整，管理團隊更為精簡。此外，新城控股也于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進行大區(qū)合并，整合為十個大區(qū)，同時伴隨人員調整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉崗和分流。

表：近期部分房企組織架構精簡情況

資料來源：公開資料、CRIC整理

應對市場之變，緩解流動性壓力

實際上，本輪戰(zhàn)略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調控及市場降溫影響，房企流動性承壓。

首先，銷售端持續(xù)轉冷，百強房企操盤業(yè)績單月及累計同比持續(xù)下行;預售監(jiān)管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張;同時“三條紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務集中到期高峰。根據(jù)克而瑞監(jiān)測的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務到期規(guī)模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰;其中，2022年1月到期債務規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，房企債務展期、違約等事件頻出，現(xiàn)金流動性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環(huán)境變化，緩解流動性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰(zhàn)略選擇。

例如近期陷入理財產(chǎn)品兌付困難、4億美元票據(jù)展期失敗等流動性危機中的佳兆業(yè)，出于“節(jié)流”、“回血”的需要，選擇收縮距離大本營較遠、區(qū)域整體表現(xiàn)一般的兩大區(qū)域。

圖：2021-2012年樣本房企月度債務到期規(guī)模(人民幣，億元)

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC監(jiān)測

降本增效，助力投拓戰(zhàn)略

在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業(yè)進入管理紅利時代。

管理紅利時代下，精簡組織架構，適當縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務，得以減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段;同時，精簡架構有利于權力下放，增加區(qū)域部門的自主權與靈活度，而且整合相似職權部門有助于減少內耗。

此外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機調整布局，推進區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調整優(yōu)化組織架構，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環(huán)渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

圖：旭輝集團2020年及1H2021新增土儲建面區(qū)域占比

注：內圈為2020年，外圈為1H2021數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC

值得注意的是，房企組織架構調整的另一重要抓手是平臺化發(fā)展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調管理;同時從集團層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化。比如龍湖成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。

近期房企較為集中性地組織架構調整、戰(zhàn)略精簡，其核心在于“降本增效”，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益;同時在可以預見的“政策底”窗口期，提前布局，無論是投拓方面的區(qū)域聚焦，還是多元賽道方面的戰(zhàn)略性賦能，為后續(xù)發(fā)展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構調整的同時，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失;部分成員對公司組織架構調整目標不清晰，從而配合度不高;調整后面臨內部人員的統(tǒng)籌協(xié)調、外部各部門之間的銜接等幾大問題，，能否妥善協(xié)調處理，對后續(xù)發(fā)展非常重要。