記者 陳月芹在綠城管理副總裁祝軍華眼里，綠城管理一度是在沙漠里找水源，最早一批從綠城房產(chǎn)轉(zhuǎn)做代建的項目總業(yè)績不盡如人意。他們跋涉了很久才發(fā)現(xiàn)了綠洲。
但從2021年下半年尤其是今年開始，綠城管理、藍綠雙城、金地等代建老玩家的隊列后面，出現(xiàn)了碧桂園、世茂、華潤、龍湖、旭輝等一大批開發(fā)商的身影。
例如一家頭部民營房企，在兩個月多來的多次內(nèi)部高管會上，研判銷售量價、土地、融資等數(shù)據(jù)，得出了相似的結(jié)論：市場涼意持續(xù)，請集團上下意識到形勢嚴峻。會上除了敲警鐘，管理層亦給出了數(shù)條應對策略，其一便是向代管代建發(fā)力，并制定了誘人的激勵方案，數(shù)十個區(qū)域總聞風即動，要求區(qū)域內(nèi)團隊積極拓展代建項目。
再例如，4月18日，世茂管理官微《發(fā)刊詞》稱，將作為世茂集團輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的探索者，打造中國代建行業(yè)的一名生力軍。世茂管理是世茂集團于去年7月成立的專業(yè)化代建平臺。
4月28日，江西省發(fā)文指出，支持地方政府適度超前開展基礎設施投資，“鼓勵通過以購代建方式籌集人才住房、保障性租賃住房、安置住房”。
地產(chǎn)下行，代建興起。開發(fā)商們爭相在代建合同上的“乙方”一欄，簽上自己的名字。但代建這門生意，真如想象中好做嗎？
搶灘
3月23日，綠城管理控股CEO李軍感慨，在行業(yè)大佬還在爭論房地產(chǎn)處于“青銅時代”還是“黑鐵時代”時，代建正處于“黃金時代”，有著萬億藍海市場。
即使身處“黃金時代”，仍有委托方或行業(yè)內(nèi)人士搞不清代建的定義。
金地管理開發(fā)管理公司副總經(jīng)理王英臣解釋，“代建”是幾年前的詞匯，部分人常誤以為代建是“代為建設”，或是工程階段的工程管理服務。在金地管理內(nèi)部，代建業(yè)務的全稱是“全過程開發(fā)管理服務”。
從內(nèi)容上看，總包負責施工、建造，代建是專業(yè)代建公司為擁有土地的委托方，提供除開發(fā)建設以外的其余所有事項的管理服務，從項目定位、規(guī)劃設計、成本招采，到工程管理、成本管理、營銷管理、竣備交付甚至后期物業(yè)服務等。
從角色上看，總包是乙方，代建并非真正意義上的乙方，而是代為行使甲方的權(quán)利。
一位頭部代建公司高管解釋，多年來，許多房企把代建作為補充手段。傳統(tǒng)地產(chǎn)商在收并購過程中遇到一些技術(shù)障礙，或價格談不攏，或有法律瑕疵等，開發(fā)商會選擇通過代建方式賺點錢；或者某個區(qū)域項目做完了，為了保留團隊或平緩不同團隊業(yè)績的波谷、波峰，也會找代建項目維持下去。更多時候是政府給予房企一二級聯(lián)動開發(fā)的合作，附帶需要房企代建部分公建項目。
到了2021年下半年，王英臣明顯感覺到，越來越多的房企將代建作為戰(zhàn)略性板塊，甚至往資本市場去謀劃，從被動變?yōu)橹鲃印?/p>
某頭部民營房企區(qū)域總裁高桀告訴經(jīng)濟觀察報，2月中旬，集團管理層宣貫2022年投資導向時便提到，短期內(nèi)公司沒有投資額度，但這不意味著止步不前，可行的發(fā)展方式包括：
一、積極和地方政府尤其是40個有籌建保障性租賃住房指標的城市接觸，參與保租房、安居房和共有產(chǎn)權(quán)住房三類保障房的建設?？梢院献鏖_發(fā)，也可以代管代建。
二、去年第二三批次集中供地，國企唱主角，“許多城投為防流拍、保地價，承接了不少地塊，但部分城投沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，需要重找合作開發(fā)方，或找代建方運營管理”。
據(jù)經(jīng)濟觀察報了解，為區(qū)分代建代管業(yè)務與工程總承包業(yè)務，碧桂園已于近期成立專門從事代建代管業(yè)務的全資子公司——碧桂園建設管理；華潤也將成立代建集團，不僅做代建，還做代運營，和商管板塊形成協(xié)同。
代建賽道逐漸擁擠。綠城管理副總裁祝軍華說，綜合評判，代建是目前仍有可觀利潤的板塊，且已有綠城管理等公司先試先行探索出一條通路來，比起機器人等多元化業(yè)務，品牌房企本身有現(xiàn)成團隊可做代建。
有市場，有利潤，有團隊，有開發(fā)經(jīng)驗，代建成為多家房企轉(zhuǎn)型的優(yōu)選。
去賺國企的錢
市場在哪里？答案之一是政府和國企。
根據(jù)委托方的不同，代建通常分為政府代建、商業(yè)代建、資本代建。
政府代建一般通過招投標的形式確定代建方，多為政府公建、保障房等公益類項目，收益固定且風險小，按照建面每平方米數(shù)十元或百余元收費；
商業(yè)代建是品牌開發(fā)商為涉地國企或中小開發(fā)商手上的宅地、商住地塊提供全程的開發(fā)管理服務，同時負責銷售，輸出品牌，可以按照項目銷售額提取一定點數(shù)作為代建費。其中，承接國企城投的住宅用地代建，其甲方雖為政府，但仍屬于商業(yè)代建。
根據(jù)受托方是否出資及出資方式不同，商業(yè)代建又可分為純代建、股權(quán)代建（小股操盤）以及融資代建（代建方整合金融資源注入到項目，但不持股）。
早期，房企試水代建多是從政府代建開始，例如承接公建項目等。“主要目的是拓展政府關系，為公司在該區(qū)域獲取土地等提供便利，實際上，一個代建項目賺數(shù)千萬元，很難和自己開發(fā)項目相比。”但到了2021年下半年，地產(chǎn)銷售持續(xù)低迷，一些從未參與房地產(chǎn)開發(fā)的地方城投和國企在土地市場攬地，讓某代建公司高管趙愷意識到，政府代建和國企委托的商業(yè)代建將放量。
作為代建新生，高桀所在公司要求，優(yōu)先承接安居房、保障房和政府平臺城投公司的項目。同時，為了控風險，除了委托方為央企、國企的外，原則上不對外輸出公司品牌。
“我們不入股，不投開發(fā)資金?！备哞罘磸蛷娬{(diào)，在服務內(nèi)容上主要聚焦開發(fā)和建設環(huán)節(jié)的管理，對營銷和物業(yè)不作強綁定，如果輸出公司品牌，必須由集團營銷公司承接營銷服務。
朗詩地產(chǎn)總裁黃征透露，近期朗詩接下來的代建項目，大部分來自去年二三批次地方國企拍下的地塊。部分國企有開發(fā)能力，但國家鼓勵做綠色建筑，對方也會主動向朗詩發(fā)出合作邀約。還有一部分地方國企不具備開發(fā)能力，而是做基礎設施類工程等，如今突然拿了一些地在手里，需要品牌房企代建方做運營管理。
政府代建也是綠城管理的主要業(yè)務來源之一。截至2021年年底，綠城管理的合約總建筑面積中,政府委托以及國有企業(yè)的委托占比約73.3%，AMC等金融機構(gòu)占2.2%。截至2021年底，政府代建在管建筑面積超過3400萬平方米。
不過，趙愷也提醒，和城投合作不能太樂觀。他和多家城投公司溝通下來發(fā)現(xiàn)，部分地方金融平臺、政府平臺同樣“囊中羞澀”，甚至嚴重虧損瀕臨破產(chǎn)。在去年招拍掛中，部分城投擔當保地價重任，經(jīng)過趙愷團隊測算，地價并不低，且部分城投公司并沒有錢開發(fā)。
去年下半年以來，很多縣級市土地主管部門多次打電話，邀請趙愷去看看地，“他們的第一訴求不是找代建方，而是找還活著的公司參與投資，實際上是變相賣地或招商，把手上的地流轉(zhuǎn)出去”。“一分錢不出的代建公司，它們才不要呢?！壁w愷很清楚。
趙愷所在公司的代建項目中，政府或國企委托的項目占比較大，他承認，同行們找城投合作的方向是對的，但要注意城市能級的偏差度非常大?！拔覀儠劢乖谝恍┙?jīng)濟發(fā)展比較好、疫情管控效果好的城市政府平臺?！壁w愷提醒，這些平臺公司又比較傲，因為它可選擇的面有很多，代建方要有足夠強的服務心態(tài)和意識，趙愷常提醒團隊提前做好白干的準備：前期定位、土地信息整理、前期資源導入先做了再去談商務。
拯救爆雷房企
地產(chǎn)“?！?，反而是代建行業(yè)的“機”。
代建行業(yè)更大的市場是：承接AMC（不良資產(chǎn)處置公司）、金融機構(gòu)手上的房地產(chǎn)資產(chǎn)項目的管理和服務。
這便是第三類代建業(yè)務——資本代建。委托方是各類進行房地產(chǎn)投資的金融機構(gòu)（信托公司、保險公司等），除了收取代建管理費，代建方還涉及資金引進和項目分紅。
一位頭部房企代建人士解釋，資本代建的性質(zhì)需要根據(jù)合作協(xié)議確定，如果第三方資金方享有固定收益，那三方可以理解為借貸關系，如果共享收益、共擔風險，則為狹義的合作開發(fā)。
2021年以來，受房地產(chǎn)企業(yè)爆雷頻發(fā)影響，房地產(chǎn)信托搖身一變成為多個地產(chǎn)項目的絕對控制人，如中融信托承接花樣年項目、國民信托承接新力地產(chǎn)項目，五礦信托、光大信托也躬身入局，通過接盤恒大地產(chǎn)等開發(fā)商項目公司的方式，處置出險的信托項目。
代建的部分委托方便是這些“金主”，即土地或項目的實控方——AMC、信托等金融機構(gòu)。
從事地產(chǎn)融資多年的王英臣認為，現(xiàn)在整個市場的入市資金或重資產(chǎn)投資的拿地資金受到擠壓，未來債性資金會進一步縮小?！叭绻恍┙鹑跈C構(gòu)和資金方開始從金融類的夾層融資轉(zhuǎn)為項目判斷、價值判斷為主的直接投資，一些股性基金則會進入市場”。
金地管理也注意到，“現(xiàn)在代建業(yè)務是解決紓困項目的核心手段。輕、重資產(chǎn)投資分開，運營分開，管理紅利開始外部化的情況下，代建迎來業(yè)務放量的核心機會”。
1月中旬，一家廣東民營房企爆雷，高桀馬上帶隊到該公司總部簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，由高桀所在公司作近10個項目的資產(chǎn)盤活、復工代建等工作。“根據(jù)我們的經(jīng)驗，爆雷企業(yè)需要持續(xù)1-2年的長周期掙扎，起初的震蕩期，需要和各個金融機構(gòu)談條件；其次，在整個資產(chǎn)盤整計劃出爐前，爆雷企業(yè)不可能割出部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)讓我來做代建?！备哞钫f，一般要等6個月以后，這家房企的所有計劃落定，才有談代建的空間。
對2022年內(nèi)出現(xiàn)流動性危機的房企，高桀發(fā)現(xiàn)，大部分開發(fā)商幾乎沒有自救能力，甚至想躺平。因此，高桀選擇和擁有出險房企財產(chǎn)、債務、股權(quán)的金融機構(gòu)談，形成聯(lián)合體，或形成合資公司，協(xié)助金融機構(gòu)處理債務法務等問題，然后清退原來的公司。
就此，高桀所在公司初步形成了應對出險房企項目的合作模式：金融機構(gòu)做前端資金引入，代建方作為主體信用介入，和政府溝通，和新老小業(yè)主溝通，承諾保交付；同時高桀也和金融機構(gòu)承諾：我能讓你安全撤出，并讓這個項目重新滾動起來。
4月下旬，高桀前往武漢，和部分開發(fā)商溝通后期項目代建，部分委托方認為自己可以選擇5折賣掉項目，回收的錢和引入代建盤活后的收益差不多，因此拒絕代建介入，想要“躺平”，但迫于金融機構(gòu)的威力，委托方最終同意讓高桀所在公司介入代建。
祝軍華認為，隨著房地產(chǎn)行業(yè)這一輪優(yōu)勝劣汰，未來，來自政府和金融機構(gòu)的代建合作機會會越來越多?？蛻艚Y(jié)構(gòu)變化，代建運營方式也隨之轉(zhuǎn)變。
對于金融機構(gòu)偶有提出的共同出資訴求，祝軍華常常和委托方解釋一段話：不是不能出資，沒錢出資，而是綠城管理在香港股市分類里屬于服務類，和傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)不一樣，兩者的PE都不一樣。
按照港交所規(guī)定，如果大量持股投資，那綠城管理就不能叫輕資產(chǎn)公司了，“實話說，我們通過投資項目賺的這點錢，抵不上股市上升值的錢，肯定不能做這樣的虧本買賣?！彼裕＼娙A常堅定地告訴金融機構(gòu)，雙方可以成立聯(lián)合體，對方投資，綠城管理可以做金融撮合，但堅決不出資，“我就做專業(yè)輸出，做主體信用輸出，幫助金融機構(gòu)做投前風控和投后管理，幫金融機構(gòu)去跟業(yè)主協(xié)商，乃至全流程開發(fā)管理都可以”。
被收并購的項目五花八門，有建一半的在售項目，綠城管理會幫其引入總包，協(xié)助建設、銷售；如果項目中有大量用地處于未開發(fā)狀態(tài)，綠城管理可能會導入品牌，其中工程開發(fā)環(huán)節(jié)可以交由兄弟單位中交一工局承接?！安糠直追科蟮捻椖繒划?shù)刂鞴懿块T叫停銷售，綠城管理可以在銷售過程中作公開品牌宣示，例如在圍擋上打上‘綠城管理來了’‘綠城管理來保交付了’，但項目本身不會標注‘綠城’字樣?！?/p>
這類和金融機構(gòu)合作處置出險房企項目的代建費并不比政府代建或商業(yè)代建低，“因為錢是從市場投資人募集的，金融機構(gòu)只是做債務管理，并不在乎一兩個點的代建費，反而，如果代建方和金融機構(gòu)還有代建費收益的分享，后者會希望代建費高一點，這樣它除了投資收益，還有代建收益?！弊＼娙A解釋，這是綠城管理建構(gòu)出的新合作模式，讓原本擔心收購回來的項目撤出困難的金主，有了代建方助力，既能安全撤出，還有利息收入、投資收入，代建費還能分點錢。
高粲也遇到金融機構(gòu)要求必須出資或階段性代持、幫其融資的要求，“我說可以撮合融資，成本隨行就市，對方就嫌我貴了；金主希望代建方象征性代持3個月，檢驗其是否誠心做項目，我的回應是，公司對項目全過程監(jiān)控，代建費是項目完成以后才收的，我能逃到哪里去呢？”這是一個拉鋸和說服的過程。
“婆婆”很多
在地產(chǎn)行業(yè)驟然降溫的2021年下半年，綠城管理的股價從9月底的3.24港元/股上漲2022年2月的7.2港元/股，最高估值達到22倍，4月份出現(xiàn)一定下滑，但仍維持15倍以上估值，遠高于大部分地產(chǎn)公司。
綠城管理的股市表現(xiàn)和業(yè)務上漲空間，給一眾新拓代建業(yè)務的同行一個轉(zhuǎn)型希望，部分房企代建高管亦向經(jīng)濟觀察報透露，后續(xù)不排除將代建板塊分拆，獨立上市。
對此，祝軍華補充：“因為做甲方和做乙方的心態(tài)完全不一樣，轉(zhuǎn)變心態(tài)是第一大難關。”
和傳統(tǒng)地產(chǎn)不同，代建的項目總不僅要有專業(yè)能力，最重要的能力是溝通力和經(jīng)營能力，“就像肯德基店長，說起來這家店是你管的，但你換個燈泡都要總店同意，代建也一樣，事無巨細都要委托方的同意?！?/p>
從甲方轉(zhuǎn)為乙方，黃征也知道“十分艱難”。
不同甲方有不同的風格，有的擅長高周轉(zhuǎn)，有些擅長高品質(zhì)，有些可能擅長成本管理，但作為代建，本質(zhì)工作是靠管理水平為客戶創(chuàng)造價值，需要有服務者的心態(tài)。很多事不是代建方說了算，且事事要幫別人操心。幫別人賺錢，自己才能賺到錢，黃征說。
代建路徑看似門檻低，但這么多年突圍者寥寥無幾，說明這條路并不易走，高桀說。代建方和金融機構(gòu)的根本訴求完全不一樣，金主的第一訴求是安全退出，而代建方是要把項目完成。金融機構(gòu)并不在乎項目能不能完成，不在乎項目能否活下去，能不能交付，品質(zhì)怎么樣，這些都不是它的責任......
和金融機構(gòu)合作久了，代建方的能力結(jié)構(gòu)也要發(fā)生改變。高桀說，做代建的人，一是要懂金融，否則雙方連語言體系都不一樣，對方訴求也不了解，代建方對著金主講品質(zhì)，他們根本不愛聽；二是要成本和速度，注重現(xiàn)金流管理等。
王英臣直言，代建領域競爭呈現(xiàn)分化的特點，好的城市、項目競爭充分，但目前排名靠前的代建公司市場滲透率仍然較低，不像大開發(fā)商能布局近百個城市，深耕眾多城市，每個城市按照5-10人的團隊布局就算打下來了?！按ㄊ袌鋈栽谂嘤A段，甚至委托方對代建業(yè)務的理解和接受程度仍需要時間”。
提到代建的風險，王英臣表示，所有的代建項目，只要解決了資金問題，風險相對來說都是共性的，但相較其他代建模式，資金代建多了一個環(huán)節(jié)——要平衡資方和委托方的訴求，溝通成本較高。
“我們把這一類項目視為多決策人，溝通會更多樣化，問題也隨之而來，有的項目的委托人非單一決策人，可能有兩三個股東，所以很多事情不是單一股東說了算，代建方做一件事需要和多個股東匯報，讓他們達成一致?！?/p>
近期金地管理接洽的代建項目中，有兩類較為特殊，一是已停工型項目，二是問題項目，這兩類項目如果沒有快速紓困，長期停工，查封凍結(jié)，可能成為爛尾項目。引入代建方后，有利于項目再啟動資金引入讓工程正常運轉(zhuǎn)，塔吊轉(zhuǎn)動，再換新的工程、設計、營銷、成本等全專業(yè)團隊進駐，重塑產(chǎn)品，提振市場、客戶信心，客戶慢慢認同新的開發(fā)團隊和模式，銷售案場就活躍起來，敢下手買房了。項目慢慢地會形成正常的現(xiàn)金流循環(huán)，恢復自我造血能力。
問題項目受限于多個利益方，代建難度遠大于純代建項目，這需要代建方同時聽多個甲方的話。如原來的開發(fā)商、資金方、總包方、新老業(yè)主和政府，關系十分復雜。
一位頭部代建公司高管解釋了紓困問題項目的難處：房企暴雷之后，政府會強監(jiān)管重點資金，如果預售資金被抽空了，未來交付存在問題；其次，因為過往資金壓力大，部分房企拖欠工程款，甚至做了商票，如果不支付，總包方不愿意啟動工程建設；再者，老業(yè)主擔心項目爛尾，交付不了，天天去項目盯著開發(fā)商交付、工程進展甚至要退房；新業(yè)主要看項目是否能正常進入正常循環(huán)才敢買；最后，資方擔心開發(fā)商違約，其自身金融產(chǎn)品再拖一段時間也出現(xiàn)逾期，如果沒有靠譜代建方或收購方入局盤整，金融機構(gòu)也不愿意再注資。
多方利益交集在一起，代建方需要通過引入資方等模式，來撬動停滯項目，形成正循環(huán)。
找上代建公司處置問題資產(chǎn)的委托方一般是哪種角色？
這位頭部代建公司高管透露，暴雷房企、資方都有。一是暴雷房企品牌受損，團隊不穩(wěn)定，項目賣不動，會嘗試找代建方合作；信托等資方不愿意配合房企展期，要求和暴雷企業(yè)作風險隔離，同時要求項目資金平衡作封閉管理，且資方要找別的操盤團隊來盤活，這兩類委托方較多。
提到代建的風險，王英臣表示，所有的代建項目，只要解決了資金問題，風險相對來說都是共性的，但資金代建多了一個環(huán)節(jié)——要平衡資方和委托方的訴求。
近期金地管理接洽的代建項目中，有兩類較為特殊：一是爛尾項目，二是問題項目（不紓困就爛尾）。作為代建方，王英臣解釋，金地管理需要為其引入啟動資金，再換操盤團隊進駐，提振市場、政府、客戶信心，繼而利用啟動資金讓工程轉(zhuǎn)動，塔吊轉(zhuǎn)動，然后銷售案場活躍起來，客戶就慢慢認同新的操盤團隊和模式，敢下手買房了。項目慢慢會形成正常的現(xiàn)金流循環(huán)，恢復自我造血能力。金地管理也正和多家爆雷企業(yè)、信托類公司探討資本和代建手拉手的模式，解決這些困境項目。
問題項目受限于多個利益方，代建難度遠大于純代建項目，這需要代建方同時聽多個甲方的話。王英臣數(shù)了數(shù)，問題項目有原來的開發(fā)商、資金方、總包方、新老業(yè)主和政府。僅資金方，一個項目有可能存在多個金主，關系十分復雜。
房企爆雷之后，政府會強監(jiān)管重點資金，如果預售資金被抽空了，未來交付存在問題；其次，因為過往資金壓力大，部分房企拖欠工程款，甚至做了商票，如果不支付，總包方不愿意啟動工程建設；再者，老業(yè)主擔心項目爛尾，交付不了，天天去項目盯著開發(fā)商交付、工程進展甚至要退房，新業(yè)主要看項目能否正常進入正常循環(huán)才敢買；最后，資方擔心開發(fā)商違約，其自身金融產(chǎn)品再拖一段時間也出現(xiàn)逾期，如果沒有靠譜代建方或收購方入局盤整，金融機構(gòu)也不愿意再注資。
多方利益交集在一起，代建方需要通過信用背書、引入資方等模式，來撬動停滯項目，形成正循環(huán)。王英臣介紹。
內(nèi)卷加劇
作為一個相對有毛利和凈利的業(yè)務，新玩家紛紛入局，行業(yè)內(nèi)卷加劇。
入局多年的代建方明顯感覺到，一線拓展項目的難度越來越大。綠城管理早期很大一部分業(yè)務委托方是三四五線的中小開發(fā)商，但2020年以后，這類客群占比有所收縮。2021年報顯示，其當期在建面積中，來自傳統(tǒng)中小開發(fā)商的比例僅占24.5%。
與此同時，部分沿著綠城管理路徑試水代建的房企也瞄準了這批中小開發(fā)商?！棒~變少了，現(xiàn)在一條魚周圍有更多叉子圍著。”原本一個項目只有一兩家投標競爭，現(xiàn)在一個委托方可能把6家以上的代建公司都談過，投標方案大同小異，服務內(nèi)容、商務報價也相差無幾。
尤其是一些新轉(zhuǎn)型的公司，急于在代建板塊形成規(guī)模，不求利潤，降低收費標準。“原來我們對外開的代建費用是銷售額的4-5個點，不包人工費。但現(xiàn)在，有些公司開出了1個點不包人工、2個點包人工的價格，幾乎沒有利潤甚至可能會虧損。”某代建公司高管趙愷和同行溝通后，明白了對方的心態(tài)：搶下來即使沒有利潤，養(yǎng)個人也行。
同行降價的同時，甲方想方設法開源節(jié)流。高桀透露，一方面，政府代建和商業(yè)代建上，同行不計利潤地壓低報價；另一方面，金融機構(gòu)也在反相控制市場價格，比如平安不動產(chǎn)要求股權(quán)投資項目，代建費為銷售額兩個點且包人工，如果輸出品牌則再加兩個點的營銷費用，文旅項目因為需要依靠外來渠道推廣，營銷費用能到5個點。
“純代建2個點費用肯定做不來。但這樣的規(guī)則定下來后，很多家公司爭相和金主合作，后續(xù)發(fā)現(xiàn)大大小小的代建方都虧損了。”高桀透露，代建的成本結(jié)構(gòu)上，人力占比還是比較重，如果靠降低費用盲目做規(guī)模，對整個行業(yè)都有損傷。
一個資深從業(yè)人士向經(jīng)濟觀察報表示，未來，政府代建、商業(yè)代建這類受存量土地影響有著數(shù)量限制，但資本代建還有廣闊天地。他認為，未來的代建市場一定是資本代建為主。
“代建本身有一套系統(tǒng)性流程和制度，原來開發(fā)商是買地自己做，已經(jīng)沒有太多技術(shù)難題；但代建難在體系的重新建立，這需要一個很長的過程?！彼a充，原來開發(fā)商是替自己在做，現(xiàn)在是替別人去做，團隊從上到下需要以長工的心態(tài)來做代建，甚至是去幫一些房企做成本招采，管控好每一分錢，這就要求項目全過程全透明，這很難。
管好賬本
多數(shù)代建方從地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，對行業(yè)拖欠賬款等行為知己知彼。成為乙方的代建公司也制定了詳盡的資金管理辦法。
高桀所在公司要求，和委托方簽約前，雙方必須共同確定開盤前所需的開發(fā)建設資金計劃，每季度制定未來半年的資金計劃，一旦項目可動用資金低于資金計劃額度，要讓委托方盡快補足。財務管理上，委托方派財務總，代建方派財務副總經(jīng)理，所有支出、賬戶由雙方共管，聯(lián)審聯(lián)簽。
對于項目銷售回款，高桀所在公司要求必須優(yōu)先預留開發(fā)建設資金、按期支付代建代管費，付清所有稅費和貸款本息等后，才可以供委托方及其股東調(diào)用。高桀認為，財務管理必須從嚴，否則遇到委托方挪用、延期不付代建費等情況，可能影響公司現(xiàn)金流。
一家top10民企為代建業(yè)務設置了嚴格的紅線：嚴禁向委托方墊資、提供借款，不得提供任何形式的擔保；不得對代建項目的銷售價格、收入、經(jīng)營利潤進行保底承諾。
費用標準上，該民企要求銷售類物業(yè)的代建費不低于銷售總額的8%，或稅前收益不低于銷售總額的4%?！斑@里的銷售總額指的是合同額，而不能是回款等，因為小型開發(fā)商回款受限，代建方必須保證自己風險隔離、完成服務后收到錢，盡快撤出?！痹撁衿髺|南區(qū)域代建人士黃啟解釋。
黃啟補充，公司對代建現(xiàn)金流管理十分嚴格，其中一點考量是代建和委托方是委托法律關系，委托方具有單方撤銷或解約的權(quán)利，因此，公司要求委托方支付一定定金或履約保證金確保代建全過程的安全。
黃啟曾經(jīng)手的一個資本代建項目，因為恰逢市場下行，最終和委托方糾葛較長時間。量價上不去，委托方捂盤惜售，導致一個正常開發(fā)周期2-3年的項目延長到5年，代建方也相應地較慢收回款項；如此背景下，開發(fā)商要求進一步控成本，輕質(zhì)量，甚至在招采環(huán)節(jié)關聯(lián)交易，整個項目推進緩慢。
此前為了在競爭中突圍，黃啟團隊給出的代建方案量價預期過高，最終無法實現(xiàn)，導致問題發(fā)酵，而根據(jù)合同，代建方在營銷、成本、工程等方面的經(jīng)營主導權(quán)處于弱勢。最終，代建費無法按期計提，工程款還要繼續(xù)投入，資金沉淀壓力大。
這個不盡如意的項目給了黃啟幾則啟示，代建項目合作方靠不靠譜很重要；基于市場判斷，應該在合同階段就明確雙方認可的項目基準價格、貨值，保證代建的財務安全。最后，做好應對不同業(yè)主方的準備，考慮最不利情況出現(xiàn)時，代建方如何安全撤出。
黃征透露，朗詩也曾遇到過和委托方在項目底線管理不能達成一致，項目做到一半或者進場之后退出的，“比如按照朗詩的質(zhì)量體系要求，工程量必須達到多少分，否則要整改，委托方不想增加成本，不愿意整改，工程質(zhì)量問題是我們的底線，不能因為收了一點管理費，最后讓品牌大幅受損，最終雙方談不攏，我們選擇撤出”。
和其他代建公司相比，綠城管理內(nèi)部尚未財務強管理，比如把委托方法人章、財務章收走等。祝軍華解釋，公司不對項目出資，只是一個提供服務的乙方，甲方付工錢就可以了，并不嚴格要求財務聯(lián)簽?！拔覀円苍诳紤]往財務強管理方向發(fā)展，但有難度，因為這其中隱含了一個責任：現(xiàn)在我和委托方只是雇傭關系，我干活你給錢，如果把甲方的財務章、法人章給我了，我就變成運營權(quán)責了。實際上，我所有的現(xiàn)金流都是要問甲方拿的。”
站在委托方角度，很多中小開發(fā)商的某個項目就是其全部身家，它要靠項目賺錢，肯定希望利潤最大化，因此有很多匪夷所思的行為，比如開盤前26次調(diào)整售價、惜售等等。祝軍華設身處地考慮也理解。
這種情況下，綠城管理的代建費短期內(nèi)收不回來，怎么辦？祝軍華會要求團隊和委托方協(xié)商，根據(jù)工作痕跡和合同約定，提醒和制止對方，或者給出另一種方案：如果你一定要捂盤，那應該按照一定比例支付費用。
“過去幾年市場常出現(xiàn)，但從去年開始，委托方中的中小開發(fā)商已經(jīng)慢慢失去了自我操盤的信心?！辈⑶?，對短期內(nèi)市場迎來拐點也不抱希望，因此捂盤惜售比較少了，祝軍華說。
前述資深從業(yè)人士研究代建商業(yè)模式十余年，他還提到一個問題：如今代建的所有風險幾乎都集中在委托方、投資人，代建方不存在任何責任，“代建方和產(chǎn)品品質(zhì)、服務、銷售等沒有必然聯(lián)系，快點或慢點賣掉了一個億，代建費都是固定的，但對委托方和投資人來說，今年或明年收回一個億，可能是生死攸關的事情。”
代建方要求人員經(jīng)費、項目成本可預支，收益按照銷售額來提成，但到今天為止，代建的商業(yè)模式還沒解決權(quán)利和義務對稱、責任和收益風險對等的問題。這位資深從業(yè)人士建議，代建方應和委托方簽訂兜底協(xié)議，保證項目多少時間實現(xiàn)多少利潤等，如果實現(xiàn)不了，代建費作賠付，“這才是完全市場化的代建商業(yè)模式”。
（應受訪者要求，高桀、黃啟、趙愷為化名）
標簽： 金融機構(gòu) 經(jīng)濟觀察報
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